量子思维如何颠覆企业管理水青树珂楠树金线草日本石竹北乌头Rra

那么，如何给这样的产品进行定价就是一个极具挑战性的工作。

思维和精神产品的价值创造，实际上是一种量子过程：当供给者思维和情感的产物，能够引发消费者特定模式的神经元同步放电时，就产生了价值。

这样的价值创造带来的另一个启发是，企业的员工是带着爱与创造性来工作的，那么，对员工的劳动不仅要用物质的薪酬来支付，也可以用精神的东西来支付。比如可以给予员工更多的休闲时间，或在工作中提供更多的心理辅导、更加令人舒适和有成就感的公司氛围等等。

组织结构的颠覆性创新

发散、混沌与无边界

传统意义上的组织结构当材料产生屈服时包括直线制、职能制、直线职能制、事业部制和矩阵制。以上五种结构中的前四种体现的是牛顿式的直线思维，组织内部的管理是自上而下的，职能部门各自为政，如同台球相互碰撞后各自弹开。

矩阵制结构属于量子思维，与前四种结构相比，它摒弃了 自上而下 的指挥，来自不同职能部门的人为了完成一个共同具体的目标而相互融合，如同能量球相互碰撞后融合在一起而产生了新的东西。

为了避免矩阵制的缺陷 临时性：项目完成后，人员从哪儿来回到哪儿去导致成员的归属感不强，把临时性的如污垢梗塞严重或破坏矩阵制固定下来，形成新的组织结构，就是团队结构。这种团队结构的精髓是，技能、气质不同的员工碰到一起相融合后，产生了新思维、新理念、 新人 ，一切皆有可能。

建立在量子思维之上，借助于互联的技术，出现了以下一些新的组织形式：

虚拟组织。虚拟组织也称为络结构，它是完全建立在络思维和技术的基础之上的。虚拟组织指两个以上的独立实体，为迅速向市场提供产品和服务，在一定时间内结成的动态联盟。它不具有法人资格，也没有固定的组织层次和内部命令系统，是一种开放的组织结构。它可以在拥有充分信息的条件下，从众多的组织中通过竞争招标或自由选择等方式精选出合作伙伴，迅速形成各专业领域中的独特优势，实现对外部资源的整合利用，从而以强大的结构成本优势和机动性，完成单个企业难以承担的市场功能。

无边界组织。无边界组织是相对于有边界组织而言的。有边界组织要保留边界，完全是为了保证组织的稳定与秩序。但无边界组织也需要稳定和呈现度，所以它绝不是要完全否定企业组织必有的控制手段，包括工作分析、岗位定级、职责权力等等的设定，只是不能把它们僵死化。 无边界组织力图取消指挥链，保持合适的管理幅度，以授权的团队取代部门，通过与供应商建立战略联盟等，取消组织的外部边界。

自组织。自组织概念最早来自系统控制论中的耗散结构理论。耗散结构理论揭示了地球上的生命体和组织体都是远离平衡状态下的不平衡的开放系统，它们在不断地与外部环境进行物质和能量交换。这个系统在远离平衡状态的条件下是无序的，但又在组织之中。自组织是指组织受内在的、不确定性的、非线性变量所影响，通过与外部环境、信息与能量的不断自我调适，从无序结构到有序结构的一个过程。

为了更准确地理解自组织，通过对谷歌的创意开发小组、海尔的员工创客、华为的战斗小组、百度的小团队制、韩都衣舍的产品小组等比较公认的自组织团队的研究，可以发现它们具备了如下共同特点：

第一，去中心化，自组织就控制方式而言，不是集中控制的，而是分布式控制的；

第二，是它具备自我修复能力，能自己往前变革；

第三，管理层的定位变得不一样了；

第四，自组织具有整体大于部分之和的效益；

第五，自组织演变的轨迹通常是非线性和突变的。

以上新的组织结构不再是 有序 ，而是有意的 无序 ，彻底打破了中国传统文化下谋求的等级制、控制和有序。

海尔的 中层干部没有用，必须去掉中层 ，华为的 让一线听到炮火的人拥有配置资源的权利 ，这些口号当初喊出来的时候令人一震，它们的实践证明了新理念的价值。

量子领导力

领导就是服务

通常，领导者被作为 老板 的同义词，指那些占据高位的人，它传递了这样的信号：只有在这些职位上的人才是 领导者 。

正是由于这些根深蒂固的习惯，我们倾向于把职务权威混同为领导力。

领导 （lead）本来的意义：它来自印欧语系词根leith，意思是 跨越界限 。在这个意义上，领导力是向前迈进的一种行为，而且这种行为方式能够鼓舞（inspire）他人。

鼓舞 是另一个与领导力相联系的词，意思也很恰当地指 带来生命 。

管理 （manage）这个词来自拉丁文的manus，意思是 插手介入 （hands-on）或 控制 。

如今的世界变得繁复庞杂，过去牛顿式的思考已经无法妥善处理现在的情况，已经无法凭着命令、指令来应对事物的复杂性。

量子领导力用量子思维来看待影响力的来源及领导者风格，强调一个人的来自非职权的影响力。量子领导力更像中国传统道家的智慧，更加关注人与人、人与世界的关系，领导就是引导员工去找到正确的 道 ，来帮助他们寻找更好的方式实现自我成长。

量子领导力的三个关键词是、激励和服务。

量子思维下的领导力具有以下三个典型的特征：

1.告诉下属我要把大家带到哪儿去。在今天这样一个一切皆有关联、充满了不确定性的环境中，唯有哲学层面上的东西才能给予我们在心智模式与思维上应对的指导。为此领导者首要的是明确：我要把组织带到哪儿去？

量子领导者会有一个清晰的目标和愿景，更为重要的是，这一目标和愿景含有马斯诺需求层次论第六层的 自我超越 。他们在努力构建财务目标的同时，也为商业发展和人类福祉增添一些新的维度。

东西方的商人在谈论量子领导者这一概念时，都认为领导者应该要有深层次的价值观，并且要能够有意识地将这种价值观融入公司的目标、愿景和自身的领导风格之中。

2.承认个体力量,尊重人才个体的独特性与独创性。量子领导者倡导和践行 以人为本 的组织文化，承认个体力量,尊重人才个体的独特性与独创性，赋予人才更多的参与机会与话语权。

量子领导者用 灰度 管理思维，不求全责备，允许犯错误和失败，建立内部试错机制与迭代创新、颠覆式创新。这样的组织内有包容文化，善用 歪瓜裂枣 ，石头花属创新人才评价机制,不用一套标准、一个 模具 去评价人才；释放人性,让个体自由发挥、自由碰撞,实现价值创造最大化。公司不再只是实现组织目标的场所，也是员工不断学习、成长、自我实现的场所。

3.领导就是服务。量子思维下，整个组织的驱动机制、能量的源起来自于信念，而不是来自权威。

组织的动力不是来自高层，而是来自基层，组织的智慧不再是自上而下，而是自下而上，上下联动。管理的驱动机制也不再来自指挥命令系统，而是来自使命的驱动，来自自我驱动。领导不是发号施令者，而是服务者，是支持者。

量子领导力有一个颠覆性的概念，就是要打造服务型领导。服务型领导靠愿景引导企业，靠与员工建立信任关系来领导这个企业。量子领导力的精髓是 领导就是服务 。

海尔集团的张瑞敏这些年一直尝试把公司从 正金字塔 结构转为 倒金字塔 接触客户的一线员工在上面，领导在下面，领导从原来的指挥者变成了资源的提供者和支持者。

张瑞敏说，在互联时代，企业要变成 员工听客户的，企业听员工的。